Управленческая технология Business Unit Management (ХОЗРАСЧЁТ)

Управленческая технология Business Unit Management

(ХОЗРАСЧЁТ):

Здесь представлен вариант управленческой технологии, возможность реализации которой заложена в разрабатываемой платформе, где все без исключения взаимоотношения участников бизнес процессов описываются и регулируются Сделками.

Целью технологии является повышение эффективности бизнеса и увеличение его стоимости.

Повышение эффективности бизнеса достигается путем получения конкурентного преимущества за счет:

  • низкой себестоимости продуктов;
  • развитого и конкурентоспособного продуктового ряда.

Конкурентные преимущества приобретаются путём построения бизнеса по схеме полного хозрасчета и создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственников бизнесов.

Считается, что успешное внедрение технологии Business Unit Management позволяет:

  • Снизить общекорпоративные издержки на 10-40%.
  • Создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся бизнес-среды.
  • Внедрить механизм финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов.
  • Сформировать эффективную систему мотивации труда.
  • Наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов.
  • Создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала.
  • Привлечь к сотрудничеству новых творческих специалистов.

/

Суть технологии

Поскольку целью бизнеса является максимальное извлечение материальной выгоды от суммы завершенных сделок, на выбранном временном отрезке, то если оформить все взаимоотношения внутри корпорации в виде сделок, мы сможем стимулировать эффективную работу подразделений (как субъектов внутреннего корпоративного рынка). Такой подход мотивирует подразделения повышать свою рентабельность, совершенствовать организацию и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности корпорации в целом.

В рамках реализации технологии проводятся следующие работы:

  • На базе организационной структуры (юридических лиц) формируется финансовая субструктура, предусматривающая создание в корпорации центров финансового учета (ЦФУ), в рамках которых формируются локальные балансы, отражающие денежные, складские и имущественные позиции, учитывающие доходы, расходы и капитализацию ЦФУ.
  • Разрабатывается нормативная база для введения между ЦФУ рыночных отношений, в виде внутренних прайс листов ЦФУ и системы сделок купли-продажи продукции внутри корпорации.
  • Вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует уменьшение собственных издержек и влечет снижение себестоимости продуктов.
  • Создается объективная система мотивации, позволяющая всем ЦФУ получать условно неограниченный фонд материального поощрения, как часть профита, образовавшегося в результате завершённых за отчётный период сделок). Такой подход существенно повышает эффективность работы персонала и привлекает новых креативных специалистов.
  • Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, на вновь привлечённого клиента, система агентских вознаграждений, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда.

Технология предоставляет возможность владельцам и руководителям получать объективную информацию о рентабельности каждого ЦФУ, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом подсказывает управленческие решения.

В результате внедрения технологии образуется два важных преимущества:

  • низкая себестоимость продукта за счет мотивации всех подразделений к снижению собственных издержек;
  • развитой и конкурентоспособный продуктовый ряд.

Что способствует повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.

Принцип действия

технологии Business Unit Management

Это дивизионный тип структуры управления, предполагающий деление корпорации на самостоятельные ЦФУ, которым передается часть или все управленческие функции.

В дивизионных структурах делегирование части управленческих функций (ценообразование, маркетинг, персонал, экономика, бизнес-планирование…) в ЦФУ нижнего уровня позволяет этим ЦФУ частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. В результате управленческие ресурсы ЦФУ верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизионная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды изменяется привычная доходность бизнеса. Дивизионная система фиксирует изменение финансовых результатов работы ЦФУ, сама ликвидирует нерентабельные и стимулирует эффективные. Обладая таким механизмом саморегуляции, руководство в экстремальных ситуациях будет освобождено от решения оперативных проблем и сможет сосредоточиться на более важных задачах.

Поскольку корпоративная структура делится по звеньям, выполняющим какие-либо функции в виде ЦФУ, это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние корпорации.

В целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов сделок по тому или иному виду деятельности, эти результаты консолидируются в «материнском» ЦФУ более высокого уровня. При этом в рамках Финансовой структуры самостоятельность подчинённых («дочерних») ЦФУ сохраняется.

Деятельность корпорации регламентируется положением о структуре и хозяйственном расчёте, лицензиями и лимитами. «Материнские» ЦФУ выдают «дочерним» внутренние лицензии на сделки по купле-продаже определенных групп продуктов. Для каждого подчинённого ЦФУ определяется лимит инвестиционного ресурса, который он может использовать в своей деятельности. А для построения внутреннего корпоративного рынка, между всеми ЦФУ формируется система коммерческих отношений в виде постоянно совершаемых сделок по купле-продаже работ, услуг и т.д.

Технология Business Unit Management обычно предусматривает деление ЦФУ на три основных вида в зависимости от решаемых ими задач и источника дохода (приоритетного рынка сбыта своей продукции).

Профит-ЦентрЦФУ, непосредственно совершающий сделки на внешнем рынке с целью извлечения внешнего дохода.

Центр Затрат – ЦФУ, приоритетом деятельности которого является совершение сделок на внутреннем рынке путём продажи другим ЦФУ своих продуктов, обеспечивающих их деятельность. Источником дохода являются в основном сделки на внутреннем корпоративном рынке.

Венчурный Центр – ЦФУ, у которого главная цель, это разработка и выведение на внешний рынок новых продуктов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем. Источником дохода являются сделки на внутреннем рынке с ЦФУ – заказчиками продукта, или сделки с вышестоящим ЦФУ, предоставляющим инвестиционные кредиты, если инициатором разработки продукта является сам венчурный центр.

1. Принципы построения модели бизнеса на платформе «Дивизион».

Для построения модели бизнеса с помощью системы сделок, не должно быть принципиального различия в том, какой рынок (внешний или внутренний) является для корпоративных ЦФУ источником доходов и расходов. Более того, участники сделок со стороны внешнего рынка отображаются так же как корпоративные ЦФУ, с единственным отличием в том, что для них ведётся только «зеркальный» учёт результатов сделок с ЦФУ, входящими в корпорацию.

Таким образом, в системах на платформе «Дивизион» необязательно разделять ЦФУ по видам. Можно принять, что все корпоративные ЦФУ должны извлекать доход на общем рыночном пространстве.

Такой подход обеспечивает единство целей и задач всех участников корпорации и реализуется с помощью следующих механизмов построения модели бизнеса.

Распределение и поддержание рентабельности.

Работа в условиях полного хозрасчета обязывает поддерживать стабильную рентабельность. Однако некоторые ЦФУ (например, ЦФУ ведущее учёт, документооборот, информационное обеспечение) не всегда имеют возможность заключать сделки в среде внешнего рынка и получать от них доход. В классическом понимании они убыточны. В случае убытка по отчетному периоду, по правилам классической технологии Business Unit Management, возникает реальная угроза существованию этих ЦФУ. Для таких случаев существует механизм распределения и поддержания рентабельности.

При построении модели бизнеса, для таких ЦФУ определяются ЦФУ – смежники, чей бизнес зависит от продуктов данного ЦФУ. Т.к. при расформировании условно убыточного центра, бизнесы смежников понесут потери, то смежники заинтересованы в жизни этих ЦФУ.

Пример.

ЦФУ заведомо не работает на внешнем рынке и является условно убыточным, но если его расформируют, пострадает смежник, продукты которого поддерживаются этим ЦФУ. Смежник не сможет вовремя и в полном объёме реализовывать свои сделки на внешнем рынке и потеряет часть дохода. Смежник заинтересован в продуктах этого ЦФУ, и оформляет с ним договорные отношения, состоящие из постоянно исполняемых сделок по покупке его продуктов (поддерживающих функций), при условии отсутствия на внешнем рынке более дешёвой альтернативы.

Таким образом, обеспечивается поддержание рентабельности ЦФУ. Граница между внешним и корпоративным рынками практически исчезает. Причём эти ЦФУ, под угрозой расформирования, или поглощения смежником, заинтересованы в сбалансированном снижении как своих затрат, так и стоимости своей продукции относительно конкурентов из внешней среды, что обеспечивает поддержание хорошего уровня рентабельности и удерживает смежников от желания воспользоваться внешней альтернативой.

Продажа доходов.

Этот механизм предназначен для тех ЦФУ, реальная рентабельность которых имеет нестабильный характер с существенными колебаниями относительно положительной отметки.

Как уже говорилось, при получении убытка по отчетному периоду решается вопрос о существовании ЦФУ. Тогда этот ЦФУ может договориться с ЦФУ — смежником, о покупке у него части дохода.

Пример.

На определённом отрезке времени ЦФУ получает убыток, и если его расформируют, пострадает ЦФУ — смежник, использующий в своих сделках продукты этого ЦФУ. У смежника возникает угроза потери части дохода. Смежник заинтересован в оказании временной помощи этому ЦФУ и может продать ему часть своего дохода. Для этого заключается сделка купли-продажи финансовых средств с отложенной оплатой (фактически кредитование с установленной сторонами процентной ставкой), и часть дохода смежника перечисляется в доход ЦФУ для покрытия угрозы убытков.

Планирование деятельности ЦФУ

Любой ЦФУ функционирует в рамках утвержденных для них бюджетов планируемых доходов и расходов. Бюджеты утверждаются обычно на каждый квартал.

Бюджет расходов оформляется как сделка купли продажи бюджетных средств с нулевой стоимостью, после чего происходит списание средств бюджета с денежной позиции ЦФУ – источника бюджета в дебет денежной позиции ЦФУ, для которого он предназначен.

Поскольку бюджет расходов имеет целевой характер, он фиксируется в дебете денежных позиций в своём разделе с указанием названия статей назначения. Контроль над соответствием реальных расходов утвержденному бюджету осуществляется записью этих расходов от завершённых сделок в кредит денежных позиций постатейно, так же в бюджетном разделе.

Бюджет доходов, это целевая планка доходов, которые предполагается получить за отчётный период. Эта цифра фиксируется, и по истечении отчётного периода используется для сравнения с фактическими показателями в системе мотивации с целью материального стимулировании ЦФУ.

В результате использования механизмов такого типа граница между внешним и внутренним рынком для ЦФУ становится весьма условной.

2. Основные принципы расчета финансовых результатов ЦФУ

Все доходы и расходы ЦФУ фиксируются в его денежной позиции в виде финансовых результатов сделок, закрытых за отчётный период и совершенных как между самими ЦФУ, так и с клиентами корпорации.

Положительный финансовый результат от сделки отражается в дебете денежной позиции, а отрицательный в кредите.

Профит

Профит, или нетто-доход, определяется как разница между дебетом и кредитом денежной позиции ЦФУ. Дефицит денежной позиции покрывается за счет денежной позиции вышестоящего «материнского» ЦФУ на платной основе. Фонд материального вознаграждения персонала ЦФУ рассчитывается в виде процентов от профита, которые регламентируются на определённый период (квартал, год или более) «материнским» ЦФУ по договорённости с «дочерним». В конце отчётного периода денежные позиции всех ЦФУ обнуляются путем перечисления части профита «материнскому» ЦФУ и оставшейся части профита в фонд материального вознаграждения персонала ЦФУ. При этом, если фонд жёстко установленной заработной платы ЦФУ превышает заработанный им фонд материального вознаграждения, разница покрывается за счёт фонда материального вознаграждения материнского ЦФУ. В результате в ЦФУ наивысшего звена, назовём его «КАПИТАЛ», накапливается результат консолидации этих потоков, отображающий рентабельность всего бизнеса.

3. Система мотивации

Центрам финансового учёта выплачивается материальное вознаграждение как доля профита, оговоренная с «материнским» ЦФУ.

Здесь возможны дополнительные меры по стимулированию:

  1. Если рентабельность ЦФУ за отчетный период больше рентабельности корпорации или запланированной бюджетом, то выплачиваемая доля профита может быть увеличена в соответствии с некоторой, заранее установленной шкалой.
  2. Если рентабельность ниже рентабельности корпорации или доходы оказались ниже чем запланировано бюджетом, выплачиваемая доля не изменяется.

Например: Если для фонда материального вознаграждения ЦФУ установлены 30% от профита, то в случае, если его рентабельность превысит корпоративную на 10%, он получает 40% от профита. Если рентабельность ЦФУ превышает общекорпоративную на 20%, то в результате превышения он получает 50% от профита.

Такая «прозрачность» схемы формирования фонда материального вознаграждения является для персонала ЦФУ очень мощным стимулом к повышению рентабельности и способствует повышению общей рентабельности корпорации.

Таким образом, стимулируются наиболее активные участники корпорации.

В результате:

  • Растет капитал корпорации и норма прибыли на капитал.
  • Повышается общая рентабельность корпорации.

/

4. Создание центрального казначейства

Основными функциями центрального казначейства являются:

  • поддержание общей ликвидности корпорации;
  • перераспределение ресурсов между ЦФУ;
  • определение трансфертной цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует корпоративный аукцион денежных ресурсов.

Пример.

ЦФУ покупает на рынке финансовые ресурсы под 15% годовых, размещает их в казначействе под 17%. ЦФУ «Капитал» также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 18%. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 20%. ЦФУ, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара).

В первую очередь денежные ресурсы достаются тем, кто предложил наибольшую цену.

Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не рентабельные ЦФУ утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в корпорации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует все ЦФУ к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности корпорации на рынке.

Аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию бизнеса.

Центральное казначейство создается в виде дочернего ЦФУ от ЦФУ «Капитал».

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между ЦФУ с одной стороны, и центральным казначейством — с другой. Результаты заключенных сделок фиксируются в денежных позициях сторон.

/

Структурную схему модели бизнеса интерпретированную на платформе «Дивизион» для технологии Business Unit Management можно представить в следующем виде (Рис. 1).

Рис. 1. Структурная схема модели бизнеса.

/

Здесь дивизионная система представлена в виде дерева ЦФУ, отображающего их подчинённость в виде «мама – дочки». При этом сохраняется относительная самостоятельность ЦФУ в части ведения бизнеса. С помощью сделок (пунктирные стрелки), организуются (моделируются) финансово-хозяйственные связи, как с субъектами внешнего, так и внутреннего рынка. Рынки условно разделены штрих пунктирной линией.

Движение частей профитов, из которых не образуются фонды материального вознаграждения ЦФУ-исполнителя организовано по ветвям дерева подчинённости (сплошные стрелки). Эти части профитов консолидируются на денежных позициях «материнских» ЦФУ в статье доходов, участвуя, таким образом, в формировании их профита и т.д. до ЦФУ «КАПИТАЛ». Причём отчисление этих частей профитов, так же описывается сделками между «материнскими» и «дочерними» ЦФУ.

/

Результаты применения вариантов технологии

Business Unit Management

  1. Снижение издержек и повышение доходов

Зависимость размера фонда материального поощрения от величины профита по денежным позициям заставляет все ЦФУ искать возможность сокращения издержек без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат корпорации.

  1. Создание системы мотивации, стимулирующей у сотрудников стремление к повышению эффективности работы

  • Система мотивации заинтересовывает всех сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса. Количество пассивных сотрудников сокращается, а оставшиеся включаются в процесс повышения эффективности бизнеса.

  • Стимулируется инновационная инициатива как в интересах собственного ЦФУ, так и в интересах всей корпорации. Все сотрудники ЦФУ знают, что если они сэкономили или заработали какие-либо денежные средства, то они получат эти денежные средства за вычетом обязательных платежей в вышестоящий ЦФУ. Такая мотивация поощряет специалистов мыслить интересами бизнеса, и они практически становятся его участниками.

  • Предусматривается возможность «купли-продажи клиентов» между ЦФУ. ЦФУ договариваются и проводят сделки комиссии за привлечение клиентов на их продукты. Клиент, который впервые вступает с участниками корпорации в деловые отношения, закрепляется за тем ЦФУ, который впервые оформил с ним сделку. Даже если сделка оформлялась в пользу другого ЦФУ, продукт, которого клиент покупал. За ЦФУ – поставщиком клиента закрепляется авторское право, и клиент обретает «хозяина». Это стимулирует все ЦФУ после оказания профильных услуг рекламировать клиенту продукты других ЦФУ.

  • Оснащение диагностирующим инструментом, автоматически отслеживающим рентабельность ЦФУ, продуктов и клиентов.

  • Фиксируются наиболее и наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать развитие приоритетных направлений и сокращать финансирование менее эффективных.

  • Своевременное обнаружение нерентабельности клиента позволяет вовремя предотвратить убытки, связанные с его обслуживанием и пересмотреть с ним договорные отношения.

  1. Привлечение к сотрудничеству новых активных специалистов с хорошей базой знаний и навыков.

Возможность кроме оклада получать премии в виде доли профита привлекает лучших специалистов других организаций. Корпорация приобретает долю рынка конкурентов. Пришедшие специалисты усиливают внутреннюю конкурентную борьбу. Существование в условиях конкурентной среды развивает выживаемость, и создаёт высокопрофессиональную команду специалистов.

  1. Высокая стабильность бизнеса

Дивизионная система управления повышает устойчивость. Неудача дивизиона может привести только к его расформированию (ликвидации ЦФУ) и не нанесет сокрушительного ущерба бизнесу в целом.